【編者按】今年是首批國家級經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)設立40周年。40年前，大連拔得頭籌，設立了全國第一個國家級經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)——大連經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)。四十載斗轉(zhuǎn)星移，如今的“神州第一開發(fā)區(qū)”已從海邊的小漁村，蛻變?yōu)槲覈嫦驏|北亞區(qū)域開放合作的“海上門戶”，肩負著引領東北地區(qū)全面振興、體制機制創(chuàng)新與自主創(chuàng)新等重任。

作為經(jīng)濟活力的源泉，企業(yè)是洞察區(qū)域發(fā)展水平和質(zhì)量的最佳窗口，而其中，上市公司是最具有代表性的樣本。近日，證券時報記者走近渤海海峽之畔，對話上市公司掌門人，近距離感受大連經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)40年的歷史變遷和傳奇故事。

在大連經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)（金普新區(qū)），有一家備受矚目的“新字號”企業(yè)——達利凱普，它與金普新區(qū)共同成長，歷經(jīng)風雨，實現(xiàn)蛻變。

自2011年成立以來，達利凱普從租賃廠房到自建工廠、從專注內(nèi)部研發(fā)到拓展海外市場、從建立研發(fā)中心到發(fā)展中試產(chǎn)線、從最初的萬元級利潤到突破1億元大關，每一步都得到了金普新區(qū)的大力支持和關注。同時，達利凱普也成功吸引了眾多外地優(yōu)秀人才落戶金普新區(qū)，為當?shù)卮蛟烨|級電子信息產(chǎn)業(yè)集群注入新的活力。

2023年年底，達利凱普以射頻微波MLCC領軍企業(yè)的身份，正式踏入資本市場，成為該領域的“第一股”。目前，在射頻微波MLCC市場中，達利凱普不僅技術領先，還在收入、出口額及盈利水平上位居第一。作為背后的操盤手，達利凱普董事長劉溪筆功不可沒。

85后的劉溪筆曾是一名專業(yè)的投資經(jīng)理。在對企業(yè)完成投資后，她常常思考，如何用投資人的力量幫助企業(yè)打通后面的路。通過經(jīng)驗積累和能力挖掘，她毅然轉(zhuǎn)型，成為上市企業(yè)的掌門人，帶領團隊持續(xù)優(yōu)化顯性管理模式。隨著人才競爭日趨白熱化，劉溪筆對于招攬人才、留住人才也有獨到的見解和策略。

證券時報記者：達利凱普是一家土生土長的大連經(jīng)開區(qū)（金普新區(qū)）企業(yè)。生于斯，長于斯，能否談談金普新區(qū)對公司的影響？

劉溪筆：公司從2011年注冊之日起就始終扎根于大連經(jīng)開區(qū)（金普新區(qū)）。成立之初，公司是一家由丹東市人民政府通過國資平臺在經(jīng)開區(qū)異地投資的混合所有制企業(yè)，由此也可以看出大連經(jīng)開區(qū)（金普新區(qū)）對東北地區(qū)資本的吸引力。此后，公司經(jīng)歷了國有資本退出、民營化改革等階段，并實現(xiàn)了上市。這其間，公司實現(xiàn)了和這片土地相互促進、共同成長的良好互動。

首先，金普新區(qū)通過金融手段陪伴公司成長，而公司對金普新區(qū)當?shù)鼐蜆I(yè)、財政均作出了一定貢獻，也讓戰(zhàn)略投資者實現(xiàn)了良好收益。2020年后公司謀劃上市，開展了唯一一次戰(zhàn)略性融資，金普新區(qū)的國資平臺大連匯普投資管理有限公司和中信產(chǎn)業(yè)基金均成為公司股東，用真金白銀推動公司進一步壯大。從公司上市后的市場表現(xiàn)來看，上述戰(zhàn)略投資者均實現(xiàn)了數(shù)倍的財務回報。

其次，在發(fā)展過程中，公司深刻感受到了金普新區(qū)區(qū)位優(yōu)勢帶來的便利。例如，在項目建設上，金普新區(qū)為達利凱普提供了高端電子元器件產(chǎn)業(yè)化項目的用地支持，確保了項目的順利實施。項目在2020年3月正式開工建設，2022年一季度全線試投產(chǎn)成功，項目總體建設較原三年計劃提前一年完成。

達利凱普還發(fā)揮了良好的人才平臺效應。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，公司員工（一線操作工除外）中，近一半都來自于山海關以南地區(qū)（筆者注：即非東北地區(qū)）——這在東北地區(qū)是極其罕見的，卻在金普新區(qū)實現(xiàn)了。

證券時報記者：投資機構寧波梅山保稅港區(qū)豐年致鑫投資管理有限公司（以下簡稱：豐年致鑫）為達利凱普第一大股東。據(jù)了解，您曾供職豐年致鑫，從2017年起擔任達利凱普董事長至今。從專業(yè)機構的投資人到上市企業(yè)的掌舵人，您是如何實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的？

劉溪筆：作為土生土長的東北人，我出生、成長都在沈陽。在沈陽完成高中學業(yè)后，我來到大連念大學。2007年，我在大學畢業(yè)后離開東北，在北京工作、生活了10年時間。在北京的這段時間，我曾在“四大”工作，前前后后完成了十幾家公司的IPO；之后，我成為了投資人，并逐漸向企業(yè)管理領域轉(zhuǎn)型拓展。

當時，我面臨一個問題，即對企業(yè)的投資完成后，怎樣進一步幫助企業(yè)穩(wěn)步向前走，這其中也離不開我們投資人親力親為。當企業(yè)發(fā)展到一定階段時，我要幫助企業(yè)“更上一層樓”，從公司規(guī)模的擴張，到團隊的建設和能力提升，再到企業(yè)戰(zhàn)略布局和調(diào)整，我的能力圈也不斷拓寬。在知識和能力的積累達到一定程度后，我開始接手這家公司，成為掌舵人。

證券時報記者：經(jīng)歷過專業(yè)機構投資人和上市公司掌舵人兩種角色，您認為兩者最大的不同點是什么？在身份轉(zhuǎn)型的過程中，您有哪些心得或經(jīng)驗？

劉溪筆：金融業(yè)和實業(yè)（制造業(yè)）并非涇渭分明，但老話講隔行如隔山，二者還是有較大差異的。在投資人時期，我只要做好情報搜集工作和戰(zhàn)略層面的分析，就能開展工作。

制造業(yè)的提升是一個細致且逐步的過程，它不是簡單地引進一套管理模式就能解決所有問題的。我們曾嘗試引進日本和美國的管理方式，但經(jīng)過一年半到兩年的實踐，我們發(fā)現(xiàn)這種方法并不適用。制造業(yè)的改善需要循序漸進，每一步都至關重要，不能跳過。

我才意識到，制造業(yè)的升級首先要將隱性管理轉(zhuǎn)變?yōu)轱@性管理。在許多中小企業(yè)中，管理往往是隱性的，缺乏明確的流程和制度。顯性管理之后，我們需要流程化，這是企業(yè)治理制度化的前提。制度化管理之后，我們追求管理過程中顆粒度的對齊，以及可追溯性，這是管理精細化的關鍵。

作為投資人時，我堅持看方向和看人的投資邏輯。我知道企業(yè)家需要有想法和資源，但這還遠遠不夠。當我真正坐在企業(yè)管理者的位置上時，我發(fā)現(xiàn)除了想法和資源，還需要更多。企業(yè)已經(jīng)積累了一些要素，團隊也具有基本的穩(wěn)定性，我的任務變得更加清晰：一方面，要將更多的生產(chǎn)要素引入企業(yè)；另一方面，要帶領企業(yè)進行階段性的改善和提升，找到一套適合我們自己的發(fā)展路徑和管理邏輯。這些深刻的理解，是我作為投資人時所未能體會到的。

證券時報記者：剛才您提到，公司有近一半的人才來自山海關以南，這在東北地區(qū)確實不可思議。能否談談您是怎樣做到的？有哪些獨到的經(jīng)驗可以分享？

劉溪筆：我們將達利凱普的人才發(fā)展分為兩個階段。在第一階段，技術人才資源較為緊張，起初公司只有4—5個專業(yè)技術人員。當時，我還在擔任投資人，有比較多的機會接觸到電子產(chǎn)業(yè)企業(yè)、外資企業(yè)、民營企業(yè)等。當我以投資人的身份同他們交流產(chǎn)業(yè)等問題時，會得到較好的反饋，進而成為朋友。隨著取得的共識越來越多，這些朋友漸漸被達利凱普吸引，就來到這里工作。這是俗稱的“挖墻腳”，卻是公司吸引人才必不可少的一種手段。

被我們“挖墻腳”的不僅有國企和民營企業(yè)，還有外資企業(yè)。不管是日資企業(yè)，還是美資企業(yè)等等，公司始終對人才抱著開放的態(tài)度。因此，公司團隊的文化背景差異非常大，人才結構十分多元。

公司能夠吸引到行業(yè)優(yōu)秀的的人才，也得益于金普新區(qū)的獨特環(huán)境，這里有全球化的企業(yè)和開放的營商氛圍，讓我們自然而然地接觸到多元化的人才。

當然，多元化的人才團隊，也會帶來文化差異等問題，這需要管理者帶頭對團隊進行磨合，這就迎來了第二階段，即人才體系和企業(yè)價值體系的建立。達利凱普的做法是，通過充分的溝通形成共識，并從這套共識中提煉出企業(yè)的價值觀、方法論和目標。從本質(zhì)上說，達利凱普的包容性和金普新區(qū)的包容環(huán)境是異曲同工的，都是在一個大的共識框架內(nèi)，鼓勵人才的互動、協(xié)調(diào)、創(chuàng)新和試錯。

證券時報記者：您一直在說，公司的成功同金普新區(qū)是息息相關的。能否再具體講講，新區(qū)的哪些特有的政策或優(yōu)勢，讓公司實實在在受益？

劉溪筆：公司所處的行業(yè)特點是資本密集和技術壁壘高，研發(fā)投入巨大。隨著自媒體的興起，“酒香也怕巷子深”，即使是B2B企業(yè)也需要重視網(wǎng)絡宣傳。2017年前，公司產(chǎn)品品質(zhì)已實現(xiàn)一流，卻始終沒有知名度。2018年，公司在全國雙創(chuàng)比賽中獲得全國冠軍，在業(yè)內(nèi)“一炮而紅”，知名度和行業(yè)地位均實現(xiàn)飛躍，而參加比賽其實是在新區(qū)的支持下得以實現(xiàn)的。經(jīng)過了這次比賽，大家發(fā)現(xiàn)，原來在長三角、珠三角之外，還有一家東北的企業(yè)也擁有成熟的電子元器件技術，這側(cè)面幫助公司進一步打開國內(nèi)市場。

科創(chuàng)型企業(yè)往往聚焦于研發(fā)和產(chǎn)品，卻容易忽略企業(yè)宣傳和市場聲譽。有為政府不在于直接為企業(yè)提供多少訂單，而是幫助企業(yè)“補位”，讓悶頭干實事的企業(yè)真正發(fā)光發(fā)熱，金普新區(qū)無疑做到了這一點。

證券時報記者：在行業(yè)存在天花板的情況下，公司要如何突破限制，贏得更大的發(fā)展空間？

劉溪筆：中國在全球MLCC市場中扮演著重要角色，有約700億元的市場。國內(nèi)每年消耗全球60%至70%的MLCC，其中，中國自主產(chǎn)品僅占10%的份額。這意味著，如果中國企業(yè)的產(chǎn)品能夠替代進口MLCC，至少有600億元人民幣的市場空間。

公司專注于射頻技術和陶瓷技術的積累，并結合先進產(chǎn)業(yè)應用場景，開發(fā)新產(chǎn)品并整合資源，以滿足客戶的需求。我們不僅致力于進口替代，還配合客戶適應新的競爭模式，包括產(chǎn)品小型化、低損耗、高功耗和高可靠性等要求。同時，我們也在探索如何在保證性能的同時降低成熟產(chǎn)品的成本，以滿足全球市場對性價比的追求。通過不斷的技術創(chuàng)新和成本管理，我們期望在射頻MLCC市場中實現(xiàn)持續(xù)增長。

此外，出海也是公司拓展第二增長曲線的一大舉措。目前，達利凱普的射頻微波MLCC產(chǎn)品在全球市場上的市占率位列第五位。公司的產(chǎn)品和服務已經(jīng)輻射到40余個國家和地區(qū)，并陸續(xù)在日本、新加坡等地注冊了公司。未來，達利凱普將繼續(xù)深耕海外市場，不斷拓展新的業(yè)務領域和市場空間。

校對：楊立林